Matthew Stewart, De managementmythe. Managementconsulting, heden, verleden en onzin. Meulenhoff 2009.
Matthew Stewart, De managementmythe. Managementconsulting, heden, verleden en onzin. Meulenhoff 2009.
Matthew Stewart presenteert een bijtend pleidooi voor de studie van de filosofie en de geschiedenis om managers te mijden en je eigen boontjes te doppen, ook als bedrijfsleider.
In 1988 studeerde hij af als filosoof in Oxford, specialiteit negentiende-eeuwse Duitse denkers. Hij solliciteert wat in het rond en wordt tot zijn eigen verbazing gerekruteerd door een gerenommeerd internationaal managementadviesbureau. Om te beginnen 75.000 dollar: ?een idioot bedrag voor een voor de arbeidsmarkt ongeschikt filosoof, die geen flauw benul van zaken heeft’. In geen tijd groeit hij uit tot een overbetaalde expert die eersteklas rond de wereld vliegt en leeft in hotels terwijl hij managers met honderd keer meer ervaring de les spelt. Tot het bureau dat hij zelf mee heeft opgericht door een interne machtsstrijd crasht en de desillusie niet meer te harden blijkt.
In zijn boek wisselt hij in een spannend ritme de eigen belevenissen in de sector af met filosofische, historische en wetenschappelijke reflecties.
Zelden een beter pleidooi voor de studie van de filosofie en de geschiedenis gelezen.
?In de zakenwereld is ervaring de grote leraar. We bedriegen onszelf als we denken dat een MBA je een daadkrachtig manager maakt. Managers leren managen verschilt niet zo heel erg van mensen leren hoe ze moeten leven in een beschaafde wereld. Managers hebben geen training nodig, ze hebben educatie nodig.’
Dit boek heeft iets van ?Il Principe? van Niccol? Machiavelli, maar dan voor bedrijfsleiders en managers.
Cli?nten haal je binnen met de strategie van de angst. Zij doen pas beroep op externe managers wanneer ze een probleem denken te hebben. En anders krijgen ze dat probleem wel aangereikt door de consultants: ?Ik praatte en praatte, en intussen liep de meter. In al die jaren heeft de sensatie dat ik alles uit mijn duim zoog mij nooit verlaten.’ ?Kun je je iets onwaarschijnlijkers voorstellen dan succesvolle en toonaangevende ondernemingen die schoolverlaters inhuren om hun te vertellen hoe ze moeten worden gerund? En dat die ondernemingen bovendien bereid zijn miljoenen voor die adviezen neer te tellen?’
?Moderne sjamanen’ noemt Stewart de wijsneuzen van McKinsey & co: in de hoogst onzekere wereld van de mondiale concurrentiestrijd verdrijven ze de angst met de magie van hun spreadsheets en grafieken.
?Als je het niet kunt managen, meet het dan’, repliceert Stewart het huismotto van McKinsey: ?Als je het kunt meten, kun je het ook managen’.
http://wijkiezenpartijvooru.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=ma2kmrs3
http://www.managementenliteratuur.nl/1875/matthew_stewart_%E2%80%98managers_zijn_vaak_beter_af_met_het_lezen_van_filosofie%E2%80%99
16. Het merkwaardigste van die goeroeboeken is echter niet hun dubieuze inhoud maar hun ongelooflijke oplagen. Je zou menen dat de markt voor adviezen over hoe je een miljoenenconcern moet leiden te vergelijken is met de markt voor laten we zeggen de inrichting van bedrijfsvliegtuigen.
Gezien het gegeven dat de meeste mensen die adviezen aanbieden zelf geen grote ondernemingen hebben geleid en zich ermee tevreden lijken te stellen hun lezers te verstikken met waarheden als koeien, zou je denken dat de markt voor dergelijke adviezen klein is. Het tegendeel is echter waar: in de bedrijfstak waarin mensen wordt verteld hoe grote ondernemingen (niet) moeten worden geleid, gaan reusachtige sommen om. Het is alsof een groep werkloze ontwerpers van bedrijfsvliegtuiginrichtingen aanhang heeft gevonden de bezitters van minibusjes. Terwijl ik me door mijn plank vol managementadviezen worstelde, kon ik me niet onttrekken aan de volgende nogal botte vraag: hoe kan het dat zo veel slechte boeken zo goed verkopen?
18. In een wereld waarin de leden van de raad van bestuur vaak de beste vrienden zijn van de hoofddirecteur, waarin de directievoorzitter vaak de hoofddirecteur is, en waarin aandeelhouders nog v??r de lunch bepalen of ze financieel wel of niet bij de onderneming betrokken blijven, is dat geen zinloze vraag. Het is dezelfde vraag die de Romeinen zichzelf stelden toen hun Rijk onhanteerbaar begon te worden: Quis custodiet ipsos custodes?
(?)
Toen ik na mijn vervroegde pensionering eindelijk gelegenheid kreeg de managementlectuur grondig onder de loep te nemen, leek het of ik een bekende, rommelige achtertuin betrad. Ik trof een discipline aan die geen discipline was maar een verzameling onopgeloste vraagstukken en verborgen agenda?s, waar het stellen van de juiste vragen veel belangrijker is dan het vinden van de juiste antwoorden, waar kwesties niet worden opgelost maar tijdelijk worden gesust, en waar de grootste beloningen gaan naar degene die gericht weet te blijven op de ene grote zaak die er echt toe doet.
Het werd me stilaan duidelijk dat management inderdaad een verwaarloosde tak van de humaniora is en dat de managementstudie, zo ze al ergens toe behoort, deel uitmaakt van de geschiedenis van de filosofie.
Managementtheoretici ontberen diepgang, besefte ik, aangezien zij zich nog pas een eeuw bezighouden met dat wat filosofen en creatieve denkers al millennialang doen. Die omstandigheid verklaart waarom toekomstige zakelijke leiders, in plaats van zich te storten op managementopleidingen, er beter aan doen zich te verdiepen in de geschiedenis, filosofische essays te lezen, of gewoon een goede roman.
Ze verklaart waarom we allemaal beter af zouden zijn als de zakenmensen zich minder om hun managementdiploma?s bekommerden.
(Waarmee niet gezegd wil zijn dat de humaniora zoals tegenwoordig gepraktiseerd – met hun fixatie op cijfers en economische grondbeginselen en hun vatbaarheid voor pseudotechnisch jargon – niets zinnigs zouden hebben opgeleverd.)wie bestuurt de bestuurders?
20. De zestiende-eeuwse Engelse filosoof Francis Bacon definieerde een afgod als een fantoom van de geest – soms gegrond in de beperkingen van onze rationele vermogens, vaak verergerd door een onjuist gebruik van de taal en door de sofisterij van valse leermeesters ? dat leidt tot een patroon van een onjuist begrijpen van de wereld en een bestendiging van irrationele praktijken. Overeenkomstig die definitie is het heersende begrip van management een afgod van onze tijd. Het is een vetgedrukt woord boven op een hele reeks dunne vraagtekens; een bouwwerk van grammatische dwalingen, misvattingen en bijgelovigheden waardoor veel zaken een rol spelen die geen rol dienen te spelen. In zijn G?tzend?mmerung onderneemt Nietzsche het de afgoden van zijn tijd te testen ‘met een hamer om zo wellicht bij wijze van antwoord dat welbekende holle geluid te horen dat we van opgeblazen darmen kennen’. Wat ik hoop te laten zien is dat ook de managementafgod een fikse hamerslag behoeft.
81. Terwijl ik de grafiek nog eens bekeek, voelde ik de nabijheid van een fundamenteel inzicht over de aard van de activiteit waar onze firma zich mee bezighield. De vele grafieken en andere analyseresultaten waarvan adviseurs pretenderen dat ze de harde kern van hun activiteiten vormen, zijn soms verhelderend, vaak elegant en doorgaans tamelijk smaakvol. Maar ondanks hun glanzende uiterlijk zijn ze, net als tassen met een opgedrukte merknaam, in feite vrij goedkoop te maken.
Immers, wat kost het helemaal om een jonge, onervaren en onwetende doctorandus in de filosofie aan te nemen, hem een training te geven van drie weken en vervolgens van maand tot maand enkele aanwijzingen door te bellen? Maar zoals modeontwerpers niet echt tassen verkopen, al verkopen ze die wel, verkopen adviseurs iets anders dan pure analyse. Onze grafieken waren in zekere zin niet de walvissen, zij waren het aas.
83. Als cli?nten slim zijn weten ze het te waarderen dat de perceptie van expertise, hoe ongefundeerd ook, soms voordelen kan opleveren. Zoals de sjamanen die kippen vergiftigen en de priesters die ingewanden lezen al eeuwenlang weten, is het soms belangrijker consensus omtrent een besluit te bereiken dan de juiste beslissing te nemen; soms is het beter te geloven dat een besluit door een hogere autoriteit is gesanctioneerd dan te weten dat het op louter gissingen berust; en soms is het beter tot een volstrekt willekeurige beslissing te komen dan vast te blijven houden aan de voorspelbare voorkeuren die uit weerbarstige vooroordelen voortvloeien. Uiteraard is het op andere momenten beter als je weet wat je doet, maar wie zou er in dat geval een adviseur inschakelen?
Adviseurs die in het voetspoor van hun heidense voorvaderen treden, begrijpen dat een aura van gewijde geheimzinnigheid dienstig is aan hun taak. Zij moeten zich de sacrale houding van een priesterkaste aanmeten. Hoe langer ik als adviseur werkzaam was, hoe meer ik de wijsheid begon te waarderen van de stijl van advisering waaraan McKinsey en onze andere grote concurrenten de voorkeur gaven. Bill Bain, oprichter van Bain & Co, gaf zijn adviseurs een kledingtoelage en als zij terugkeerden van Brooks Brothers droegen zij eenzelfde donker kostuum, wit overhemd en rode stropdas als hun bazen. De Bains en McKinseys kenden het belang van manchetknopen. Vorsten en pausen schenken veel aandacht aan uiterlijkheden; en ook wij doen daar verstandig aan. Eersteklas vliegen en eten in goede restaurants maakt ook deel uit van de job.
92. Voltaire grapte eens dat als God niet bestond hij zou moeten worden uitgevonden. Datzelfde kan worden gezegd van de afgod die door Taylor in het leven werd geroepen. Beschouwd als een wetenschap was wetenschappelijk management geen ingewikkelde maar doorzichtige bedriegerij. De interessantste vraag die erdoor wordt opgeroepen is hoe zo’n evident onwaarschijnlijk idee kon overleven en floreren.
Waarom zoiets onwaarschijnlijks bedenken, zo’n onmiskenbare tegenstrijdigheid?
Het eenvoudigste antwoord is dat wetenschappelijk management te veel verwachtingen vervulde en gebeden verhoorde om louter om zijn logische en feitelijke gebreken te worden veronachtzaamd.
De tegenstrijdigheden ervan zijn de tegenstrijdigheden van de moderne werkplek, aangedikt en opgeblazen tot een absurde doctrine.
174. Zij hadden zich een of meer onbetamelijke lessen van het managementhumanisme eigen gemaakt: dat je het beste van mensen kunt profiteren door hen, terwijl je daarmee bezig bent, recht aan te kijken en te glimlachen.
208. Zowel in het gewone leven als in het bedrijfsleven volgen de betrouwbaarste strategie?n een drievoudig pad. De eerste en veruit belangrijkste stap op het pad naar de gelukzaligheid is het op het juiste moment op de juiste plek zijn. Een goede afkomst is zelfs niet bij benadering door iets anders te evenaren. Zoals Woody Allen zei, misschien intu?tief het principe van de grote walvis aanvoelend, is tachtig procent van het succes in het leven louter aan het komen opdagen te danken. Machiavelli meende dat ongeveer de helft van iemands aanspraak op faam te danken is aan wat hij Fortuna noemde, en de andere helft aan de vaardigheid te reageren op wat je door Fortuna wordt toegeworpen.
De tweede stap in elke succesvolle strategie, aangenomen dat je het geluk had op de juiste tijd op de juiste plek te zijn, is hoog in te zetten. Zo hoog mogelijk zelfs (vooral als het om andermans geld gaat).
De laatste stap, na op de juiste plek beland te zijn en alles op tafel te hebben gelegd, is heel, heel hard werken om ervoor te zorgen niet als een idioot te worden gezien. Jack Welch geeft van dat alles een memorabele opsomming: ‘In het echte leven is strategie heel rechttoe rechtaan. Je kiest een algemene richting en stort jezelf genadeloos op de verwezenlijking.’
216. Hier en elders is het belangrijk op te merken dat de strategiegedachte, net als de uil van Minerva, zich pas laat zien als de zonsondergang voor een onderneming is ingezet. Een oude wijsheid stelt dat strategie inhoudt dat je, als de munitie op raakt, met alle wapens blijft vuren opdat de vijand er geen weet van zal krijgen. In de regel zoeken ondernemingen hun toevlucht bij strategie?n als ze hun bestaan niet op een andere manier kunnen rechtvaardigen, en ze beginnen te plannen als ze niet goed meer weten waar ze heen gaan. Aandeelhouders die het woord ‘strategie’ horen, doen er goed aan de hand stevig op de knip te houden.
218. Het is meer dan een loutere toevalligheid dat de wieg van de strategieplanning in de zogenaamd socialistische gezagseconomie van het militair-industrieel complex stond en het kan geen verrassing zijn dat de grootste klanten voor strategieplanning, behalve de topondernemingen van de kapitalistische wereld, de overheden van de communistische wereld waren. Net als het taylorisme is strategieplanning in wezen een aanval op het kapitalisme.
Het dogma dat het diepst wartelschoot in het kader van de strategieplanning betreft niet de strategie van de diversificatie maar de vorm van de organisatie die erdoor ontstond. Vanuit het perspectief van de geschiedenis van het denken over management is misschien de belangrijkste consequentie van het ontstaan van de M-vormige onderneming de verdeling van de managementwereld in twee klassen: ‘topmanagement’ en ‘middenkader’.
Het topmanagement neemt de verantwoordelijkheid voor het bepalen van de mix van zakelijke activiteiten waarmee de onderneming zich dient bezig te houden en voor de beoordeling van de prestaties van de afdelingsmanagers. Het middenkader zou dan verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de activiteiten binnen de specifieke bedrijfsonderdelen.
Dit onderscheid binnen het management heeft een nieuwe en problematische sociale werkelijkheid in het leven geroepen. In het verleden was er ??n management en ??n arbeidersklasse, en die twee waren met ??n blik op hun kleding eenvoudig uit elkaar te houden. De opkomst van het middenkader resulteerde in het opkomen van een grote groep individuen die technisch gezien voor managers doorgaan en er ook zo uitzien maar die zich niettemin vele verdiepingen lager bevinden dan de mensen die de macht echt in handen hebben. In wezen vormt het middenkader de ruggengraat van een nieuwe arbeidersklasse, bestaande uit de zogenoemde ‘witte boorden’ of, in optimistische geschriften die zich bezighouden met het signaleren van nieuwe trends, ‘brein- of kenniswerkers’. De opkomst van de M-vorm markeert een cruciale stap in de richting van een wereld waarin bijna iedereen een soort ‘manager’ is, al blijft de echte bestuurlijke macht net als vroeger beperkt tot dezelfde kleine kring.
292. De belangrijkere les die uit dit ons niet bepaald in vervoering brengende verleden van de goeroes moet worden getrokken is echter niet dat zij er niet in slagen in de toekomst te kijken, maar dat ze in zekere zin ?chterlopen. Als er ??n idee is dat de goeroes gemeenschappelijk hebben, is het, paradoxaal genoeg, dat de gangbare wijsheid de plank volledig mis zou slaan. Als je wilt slagen, krijten ze eensgezind, dien je af te wijken van de platgetreden paden. Maar de adviezen van de goeroes zijn de platgetreden paden.
Trouw aan hun roeping als massa-entertainers zijn zij eerder volgelingen dan leiders. De opties die zij bieden conformeren zich eerder aan de heersende stemming, aspiraties en gangbare wijsheden dan er richtinggevend voor te zijn. Aangezien de opvattingen van het publiek al verdisconteerd zijn in de aandelenprijzen is het niet verrassend dat de goeroes niet in staat zijn de markt te overtreffen. Dit alles leidt tot de volgende conclusie: als je echt je voordeel wilt doen met de goeroes, luister dan nauwgezet naar wat ze zeggen en doe vervolgens het tegenovergestelde.
311. Een van de belangrijkste amendementen van de Grondwet van de Verenigde Staten was de instelling van wat losjes een vrije markt in religie kan worden genoemd. In de eerste decennia na het instellen van de constitutionele garanties aangaande de vrijheid van godsdienst, verschrompelden de oude monopolies, de eerder gevestigde kerken, terwijl de nieuwkomers, voornamelijk evangelische sekten, zeventig procent van de markt in handen kregen. Tegelijkertijd breidde de totale markt voor religie zich ingrijpend uit. Het nieuwe slag predikers dat over het continent uitwaaierde, leidde in feite een groot experiment om de verscheidenheid van religies te testen die in een democratische samenleving te slijten waren. Gedwongen om niet alleen met elkaar te wedijveren maar ook met andere vormen van vermaak, zoals whisky en het theater, werden de peetvaders van Amerika de pioniers van de technieken van de massamarketing. Velen van hen neigden uiteindelijk naar een specifieke formule die, met enkele variaties
hier en daar, nog altijd dienstdoet als de effectiefste basis voor het verspreiden van een volksgodsdienst.
315. Angst verkoopt, zoals de Amerikaanse evangelisten begrepen. Slecht nieuws voor jou is goed nieuws voor de goeroes. De managementtheorie wortelt resoluut in bijgeloof; en bijgeloof drijft uitsluitend op een zee van angst.
