Pieter de Jong, Het avontuur van leiding geven – uitg. Balans 2011

 

Een handig ervaringsboekje over leiding geven met een ferme literaire inslag door een deskundige die veertig jaar aan het roer stond van belangrijke uitgeverijen in de Nederlanden.

 

27.

‘Bij bepaalde mensen is duidelijk waarneembaar dat zij veel zouden presteren als zij een kleine tekortkoming zouden goedmaken. Bij de een is het een gebrek aan ernst dat verhindert dat zij uitblinken; een ander ontbreekt het aan innemendheid, wat hun naaste omgeving snel opmerkt, vooral bij mensen op een hoge post. Weer anderen zijn niet voortvarend genoeg, en nog weer anderen te bezadigd. Al deze gebreken zouden betrokkenen makkelijk kunnen verhelpen, want oplettendheid kan van gewoonte een tweede natuur maken.’ Baltasar Graci?n

29.

Een betrouwbare leerschool is learning by doing, mits je door reflectie de confrontatie met jezelf aangaat en daar wat mee doet. Je eigen feedback organiseert. Een beproefde manier is om een soort kasboek over en voor jezelf bij te houden. Je noteert voor een bepaalde periode je (concrete) voornemens, inschattingen, prognoses, planningen, prestaties of wat je relevant lijkt, en na een halfjaar of een jaar bekijk je hoe het heeft uitgepakt. En dat leg je vast.

Als je dat een aantal jaren doet, leer je veel over je eigen sterktes en zwaktes, en hoe die zich ontwikkelen. Een kleine moeite en het werkt erg verhelderend. Het is een oude methode, lees ik bij Drucker, die al gepraktiseerd werd door Calvijn en de jezu?eten. Of dat de aantrekkelijkheid vergroot, laat ik graag aan jezelf over.

Een juiste kijk op wat je sterke en zwakke kanten zijn, is natuurlijk van groot belang voor je functioneren maar evenzeer voor het bepalen van de richting waarin je je verder wilt ontwikkelen. Dat geldt zowel voor het vervolg van je loopbaan als voor het verdiepen van je kennis en het verbeteren van je vaardigheden.

Zelf voel ik me het meeste thuis bij de Bildungs-opvatting dat je beter energie kunt steken in het verder ontwikkelen van je talenten dan in een dapper streven je zwaktes op te krikken tot een middelmatig niveau.

De eerste benadering leidt eerder tot excellente prestaties, de andere in het gunstigste geval tot een middelmatig niveau. Jammer genoeg is dat laatste nog onze dominante manier van kijken naar onderwijs, management-developmentprogramma’s en opvoeding, waardoor menig talent onbenut blijft.

33.

In periodes van gemiddeld drie jaar kun je doorgaans heel wat leren, en laten zien wat je kunt. Dat is ook het moment om na te denken over het vervolg. Een advies uit het klassieke repertoire is: een stap omhoog, een stap opzij, en vervolgens weer een omhoog. Met een stap opzij wordt een qua niveau vergelijkbare functie bedoeld, waarbij de uitdaging schuilt in de nieuwe omgeving met een andere cultuur en andere mensen. Het gaat om het vinden van een jou passende balans tussen comfort en uitdaging, want die is voor ieder verschillend.

‘Als ik op mijn loopbaan terugkijk, heb ik altijd de neiging gehad een iets moeilijkere baan te kiezen dan voor de hand zou liggen. [... ] Toen mijn werkgever een grote acquisitie deed, stak ik mijn vinger op om daar te gaan werken. Ik wilde erbij zijn want ik wist dat daar veel zou gebeuren. Ik heb nooit de makkelijkste weg gekozen. Zo bouw je verschillende ervaringen op. En uiteindelijk maakt dat ervaringspakket je geschikt voor hogere functies. Ik kies voor de uitdaging.’ (Uit een interview met een Nederlandse topman van een wereldspeler.)

37.

Halverwege mijn eigen loopbaan nam ik deel aan een drie weken durende leergang over leiderschap. Aan het begin van de derde week kregen we deze vraag voorgelegd: ‘Wat zou je willen dat je beste vriend gaat zeggen aan je graf?’ Een vraag naar de betekenis van ons leven. Na twee intensieve weken waren we waarschijnlijk ‘rijp’ om deze vraag onder ogen te zien en ons aan een antwoord te wagen. Het vormde een inleiding tot enkele ingrijpende veranderingen in mijn leven.

Inspirerend leidinggeven is slechts geloofwaardig als het is verbonden met de manier waarop je zelf in het leven staat, er blijk van geeft je eigen idealen serieus te nemen. Dan kun je op jouw beurt voor anderen een bron van inspiratie zijn.

104 .

?Onze plannen gaan teloor omdat ze geen leidend idee en geen doel hebben. Geen enkele wind waait gunstig voor de schipper die geen haven van bestemming heeft.’ Michel de Montaigne (1533-1592)

172.

?Alles moet veranderen, om alles bij het oude te houden?.

Deze veel geciteerde regel uit de schitterende roman DeTijgerkat van Giuseppe Tomasi di Lampedusa kun je op verschillende manieren lezen.

Als een pleidooi voor verandering of juist als een uiting van grote scepsis over het resultaat van verandering: alles blijft bij het oude. In de context van het verhaal is de betekenis naar mijn idee nog iets boosaardiger: doe vooral mee met de golven van verandering want dan behoud je je (bevoorrechte) positie.

Wezenlijk verandert er toch niets.

Scepsis met een scheut cynisme dus, zoals die je kan overvallen als weer eens wordt aangekondigd dat alles anders moet, of een nieuw organogram wordt aangekondigd. Scepsis die niet enkel op gezonde argwaan stoelt over de intenties van de ‘veranderaars’ , maar ook op de ervaring dat weinig veranderingen tot wezenlijke verbetering leiden.

Het komt je vast bekend voor. Verandering om de verandering terwijl ‘alles bij het oude blijft’. Hoe meer er verandert, hoe meer hetzelfde blijft.

De werkelijkheid gebiedt te erkennen dat organisaties wel degelijk om onderhoud vragen en om het adequaat oplossen van knelpunten.

Professor Willem Mastenbroek benoemde dat eens als het bestrijden van ‘organisatierot’ .

Gebrekkige samenwerking, chronische overschrijdingen, onvoldoende kwaliteit, je kunt de lijst zelf gemakkelijk met eigen voorbeelden aanvullen.

Organisatierot ligt in iedere organisatie op de loer en vraagt voortdurende aandacht en scherpte. Verbeteren van processen en samenwerking, samenvoeging van afdelingen of verbijzondering van activiteiten, het opstarten of staken ervan, het is business as usual. Een vastaandachtspunt.

De competente leidinggevende zal een duidelijke balans nastreven tussen ‘verankering’ en ‘verandering’, tussen consolidatie en beweging, zal luisteren naar de omgeving ?n naar de organisatie. Zal pas nieuwe stappen zetten als de recente veranderingen zijn verankerd in nieuw gedrag.

Op die wijze ontstaat bij de medewerkers het vertrouwen dat veranderingen onderdeel zijn van en voorwaarde voor continu?teit.

Dat onzekerheid en verandering niet bedreigend hoeven te zijn, maar ook nieuwe energie en winst (kunnen) opleveren. Als je proactief en weloverwogen te werk gaat, hoef je meestal niet plotseling hard op de rem te trappen.

Dergelijke veranderingsprocessen kunnen zich, gegeven een redelijk stabiele markt en een alerte organisatie, min of meer gecontroleerd voltrekken.

Dat is verstandig onderhoud, voorkomt verkalking bij afdelingen en verzekert een soepele, min of meer natuurlijke aansluiting bij het altijd in beweging zijnde omgevingsveld (intern of extern).

Maar er is natuurlijk ook die andere werkelijkheid. Plotseling is er vraaguitval, blijkt het speelveld ingrijpend veranderd, stagneert de winst. Signalen dat het minder goed gaat, zijn niet (tijdig) opgemerkt of zijn onderschat. Dan ontstaat ineens de urgentie voor een meer fundamentele koerswijziging. Alle hens aan dek: de strategie wordt tegen het licht gehouden, vervolgens de portfolio en als laatste de organisatie. Het resultaat is een rapport met analyses, keuzes voor een nieuwe koers en besluiten. Presentaties en meetings volgen, en iedereen is het erover eens dat het anders moet. Alle neuzen in dezelfde richting. euforie meester, want er is geweldig veel werk verzet. Eigenlijk zijn de problemen al opgelost.

Helaas, niets is minder waar.

De succes score van wat grotere veranderingstrajecten valt jammer genoeg behoorlijk tegen. Onderzoek geeft aan dat de implementatie van een nieuwe strategie in ruim 40 procent van de gevallen mislukt. De score voor cultuurverandering is nog teleurstellender. Uit een grootschalig onderzoek van McKinsey blijkt dat slechts een op de drie veranderingsprogramma’s tot het beoogde doel leiden.

Een mooi beleidsplan, goede voornemens of heidagen zijn kennelijk niet voldoende.

 

Machiavelli noteerde in 1513 deze waarschuwing: ‘Houd voor ogen, dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren.’

Waarom de woorden van Machiavelli vijfhonderd jaar na dato nog steeds actueel zijn, valt niet een-twee-drie te zeggen. Duidelijk is wel dat ons (collectieve) leervermogen toch minder groot is dan je zou verwachten en wensen.

 

204.

Op een managementtraining lang geleden liet een van de trainers ons zijn, zoals hij het noemde, meest effectieve managementtool zien: een scheermesje.

Altijd paraat om zijn eigen knipselmap samen te kunnen stellen.

Zelf ben ik meer van het scheuren, ook heel effectief. Eens in de vijf, zes maanden neem ik de stapel door en gooi vervolgens de helft weer weg. Wat de selectie doorstaat, helpt me bij de keuze om me verder te verdiepen in het werk van bepaalde auteurs of in een thema. Zo ontstond deze voor mij waardevolle en op maat gesneden verzameling kennis.

Ik hoop dat deze gids een plaatsje in je bagage krijgt en je op onverwachte momenten helpt, zodat je een prachtige reis zult hebben.

De Griekse dichter Kavafis schreef een beroemd gedicht over de reis naar het eiland Ithaka, het reisdoel van Odysseus. Enkele regels daaruit als afsluiting:

 

Ithaka

 

Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,

wens dat de weg dan lang mag zijn,

vol wederwaardigheden, vol belevenissen.

....

Wens dat de weg dan lang mag zijn.

Dat er veel zomermorgens mogen komen

waarop je heel dankbaar, heel blij

onbekende havens zult binnenvaren;

datje mag pleisteren in Fenicische handelssteden

om mooie dingen aan te schaffen

van parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,

en opwindende geurstoffen van alle soorten,

opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;

datje talrijke steden in Egypte aan mag doen

om veel, heel veel van de geleerden op te steken.

Bliif wel altijd denken aan Ithaka.

Daar aan te komen is je doel.

Maar overhaast de reis in geen geval.

......

 

K.P. Kavafis, Grieks dichter (I86 3-1933)